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  • Comprender los 5 tipos de personas clave puede ayudar a atraer y retener a los empleados del sector manufacturero

Comprender los 5 tipos de personas clave puede ayudar a atraer y retener a los empleados del sector manufacturero

agosto 04, 2022

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Hoy en día, los retos de la mano de obra suponen un doble golpe para los fabricantes: Los empleados renuncian  a niveles récord y el remplazo de los que dejan su puesto se ha vuelto más difícil. El foco está muy puesto en las estrategias para encontrar e incentivar a nuevos candidatos, pero frenar el número récord de empleados con experiencia que abandonan sus puestos de trabajo durante “La gran renuncia” se está volviendo una tarea mucho más compleja y consecuente.

Un nuevo estudio de la consultora de administración global McKinsey & Company ha identificado distintos grupos de trabajadores con distintas prioridades en el lugar de trabajo. Las diferencias entre estos grupos muestran que los empresarios deben adoptar un enfoque polifacético para atraer y retener con éxito el talento.

En función de las estadísticas económicas y laborales, así como en encuestas realizadas a casi 14,000 empleados de todo el mundo en 16 industrias, los investigadores identificaron cinco tipos de personas clave entre los empleados, cada una de ellas motivada por una propuesta de valor distinta:

1. El tradicionalista

Como su nombre indica, la motivación de este grupo radica en estrategias de contratación y retención probadas. Son personas orientadas a la carrera que se preocupan por el equilibrio de la vida laboral y familiar, pero están dispuestas a hacer concesiones por el bien de su trabajo. Su motivación es trabajar a tiempo completo a cambio de un paquete de compensación competitivo y ventajas, un buen puesto, estatus en la empresa y promoción profesional. Los empleados que abandonan la empresa dijeron a los investigadores que las relaciones en su lugar de trabajo eran una fuente de tensión y que no sentían que sus empresas y jefes se preocuparan por ellos.

2. El “hágalo usted mismo”

Este grupo, que abarca la mayor parte de los participantes en la encuesta, valora la flexibilidad en el lugar de trabajo por encima de todo, pero el trabajo significativo y el nivel de remuneración también son motivadores importantes. Suelen tener entre 25 y 45 años y abarcan desde los autónomos hasta empleados a tiempo completo en funciones no tradicionales, pasando por los trabajadores a tiempo parcial y los que trabajan cuenta propia. Atraer a esta generación puede ser difícil porque las empresas deben demostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que estos trabajadores han creado para sí mismos. Para tener éxito, las empresas deben ofrecer la libertad que estos empleados anhelan un sentido de propósito, así como un paquete de compensación superior al que podrían conseguir por sí mismos.

3. El cuidador

Muchas de las personas de este grupo han dejado de trabajar o están pensando en tomar esa decisión porque necesitan más flexibilidad y apoyo que los que ofrece el empleo tradicional y quieren cuidar de sus hijos, de sus padres o de sí mismos. Los miembros del grupo están motivados por la remuneración, pero tienen otra constelación de prioridades para volver a sus puestos de trabajo: flexibilidad laboral, apoyo a la salud y al bienestar de los empleados y desarrollo profesional.

4. El Idealista

Los integrantes de este grupo suelen ser más jóvenes, entre 18 y 24 años, y muchos de ellos son estudiantes o empleados a tiempo parcial. Dado que, en su mayoría, no tienen el peso de una persona a su cargo, una hipoteca y otras responsabilidades, quienes forman parte de este grupo hacen hincapié en la flexibilidad, el desarrollo profesional y un potencial ascenso, el trabajo significativo y una comunidad de personas fiables y solidarias. Esta persona valora más que los demás pertenecer a una comunidad integradora y acogedora, lo que concuerda con los estudios que demuestran que los trabajadores más jóvenes valoran la diversidad en el lugar de trabajo.

5. El relajado

Los miembros de este grupo no tienen como prioridad la carrera profesional. Conforman una mezcla de jubilados, personas que no buscan trabajo y personas que podrían volver al trabajo tradicional en las circunstancias adecuadas. Por lo tanto, desean algo más que la propuesta de valor tradicional para volver al mercado laboral, incluida la promesa de un trabajo significativo. Representan el mayor segmento de la mano de obra existente, pero las empresas que necesitan empleados cualificados los ignoran en gran medida.

Una talla no les va a todos

En el futuro, las prácticas de contratación y administración de la mano de obra deberán ser más matizadas. Para abordar el problema de la atracción y retención a largo plazo, los investigadores de McKinsey recomiendan cuatro acciones:

  • Las empresas pueden afinar su propuesta tradicional de valor para el empleado, que implica centrarse en el título, en las trayectorias profesionales, en la retribución, en los beneficios, en tener un buen jefe y en el prestigio general de la empresa.
  • Deben asimismo cultivar su propuesta de valor no tradicional, que gira en torno a la flexibilidad, las prestaciones de salud mental y conductual, una cultura de empresa sólida y distintas formas de ascenso profesional. La propia propuesta de valor y la forma en que las empresas buscan a estos candidatos deben ser más creativas y personalizadas.
  • Las empresas pueden ampliar su enfoque de captación de talento, sobre todo porque algunos trabajadores no tradicionales no están buscando activamente, pero están dispuestos a volver si reciben una oferta conveniente. Una mejor comprensión de estos cinco tipos de personas puede ayudar a las empresas a adaptar sus estrategias de búsqueda a los distintos tipos de trabajadores.
  • Por último, las organizaciones pueden hacer que los puestos de trabajo sean “atractivos” invirtiendo en más significado, más pertenencia y un equipo más fuerte y otros vínculos relacionales. La creación de estos atributos empresariales también dificultará que los tradicionalistas se vayan a otro sitio por un sueldo apenas más alto.

En resumen, los investigadores señalan que las empresas no tienen que reinventar su propuesta de valor para los empleados para hacer frente a este momento. De hecho, deben redoblar sus esfuerzos en lo que es esa propuesta, una representación central de su cultura, su propósito y sus valores, al tiempo que amplían su alcance a múltiples grupos de talento.

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Manufacturing
HR and Workforce Management