La fabrication en contexte d’incertitude : Pourquoi la clarté est plus importante que jamais

Les hypothèses sur lesquelles repose le plan de ce trimestre ont été établies au trimestre dernier. Depuis, les coûts des intrants ont évolué. Un client américain n’a plus donné de nouvelles concernant une commande qui était pratiquement confirmée. L’équipe envisage de faire appel à un deuxième fournisseur, et la comparaison des prix au débarquement qui, il y a un mois, faisait pencher la balance en faveur d’une option, n’est plus valable  

Tout cela n’a plus rien d’inhabituel. Pour la plupart des fabricants canadiens, le contexte externe évolue désormais plus rapidement que le cycle de planification censé en tenir compte. La question qui revient souvent n’est pas : « Quelles seront les prochaines répercussions des droits de douane? » Personne ne peut répondre à cette question. La question la plus difficile est celle à laquelle il faut de toute façon répondre : compte tenu des changements qui viennent de se produire, qu’est-ce que cela signifie pour nous, et que faisons-nous maintenant?

Cette question revenait généralement une ou deux fois par année. Désormais, ce sujet revient régulièrement à l’ordre du jour de la plupart des réunions de gestion. Pour y répondre correctement, il s’agit moins de prédire le prochain coup que d’avoir une vision suffisamment claire de sa propre stratégie pour pouvoir y réagir.

Le coût de l’immobilisme

Face à l’incertitude, le réflexe naturel est d’attendre. De suspendre le projet d’immobilisations. De reporter le recrutement. De maintenir la situation telle quelle jusqu’à ce que la situation s’éclaircisse.

De nombreux fabricants ont pris cette décision. Dans un sondage mené par KPMG auprès de 275 fabricants canadiens, 57 % ont déclaré avoir suspendu, réduit ou annulé leurs dépenses en immobilisations en raison des incertitudes économiques et commerciales, et 52 % ont indiqué fonctionner en « mode survie ».

Attendre, c’est préserver ses liquidités. En revanche, cela n’empêche pas le reste des activités de se poursuivre. Les coûts ne cessent de fluctuer : parmi les fabricants touchés par les modifications des droits de douane sur les métaux cette année, 55 % ont déclaré avoir absorbé ces coûts ou les avoir prélevés sur leur marge. La demande continue également d’évoluer : 47 % des entreprises de ce même groupe ont signalé une baisse ou une diminution de leurs ventes aux États-Unis. Repousser une décision ne fait pas disparaître le problème; cela vous empêche d’agir rapidement, au moment où les options sont les plus nombreuses et où les coûts sont les plus bas. Une machine qui n’est pas commandée représente une capacité qui fera défaut lorsque la commande arrivera finalement. Un prix qui n’est pas ajusté équivaut à une marge perdue à chaque expédition.

La clarté plutôt que la certitude

C’est là que réside la différence entre les fabricants qui gèrent bien la situation et ceux qui sont au point mort.

Les entreprises intelligentes ont cessé d’attendre la certitude, car elles ont accepté le fait qu’elle ne viendra pas. Ce qu’elles ont découvert à la place, c’est la clarté : une vision actualisée et précise de leurs coûts, de leurs marges, de l’état de leur production, de leur capacité et de leur exposition vis-à-vis des fournisseurs. Elles ne peuvent pas contrôler la grille tarifaire ni la prochaine fluctuation de la demande, mais elles peuvent voir exactement comment chaque changement se répercute sur leurs activités, et ce, en quelques jours plutôt qu’en quelques semaines.

Cette distinction est importante, car le véritable risque de cette période n’est pas l’incertitude en soi. La Banque du Canada a clairement indiqué que c’est l’incertitude, plus que toute mesure particulière, qui pousse les entreprises à faire preuve de prudence. Le risque réside dans le délai : le temps qu’il faut pour déterminer ce qui a réellement changé, quelles commandes et quels sites sont touchés, et quelle réponse est encore viable. Lorsque, pour obtenir cette réponse, il faut extraire des données de feuilles de calcul, de systèmes distincts et de divers sites, puis rapprocher les données de production avec celles des stocks, des coûts et des rapports financiers, on perd un temps précieux.

Une variation du coût des matériaux peut ne pas se répercuter assez rapidement sur la marge d’un projet. Il se peut que la capacité d’un site ne soit pas visible lorsqu’un autre est surchargé. Un problème de fournisseur peut avoir des répercussions sur la production avant même que son ampleur ne soit clairement établie. Lorsque ces renseignements sont reliés entre eux et mis en évidence, les équipes peuvent en saisir les répercussions et réagir beaucoup plus rapidement.

Les fabricants qui ont une vision claire de leurs activités ne sont pas plus sûrs de ce que l’avenir leur réserve. Ils sont simplement plus rapides à comprendre ce que « l’avenir » signifie pour eux.

Développer la visibilité pour s’adapter

Une telle clarté s’acquiert progressivement et repose sur quelques principes fondamentaux.

Une telle clarté s’acquiert progressivement et repose sur quelques principes fondamentaux. La visibilité sur les coûts et les marges doit être à jour et précise. C’est en connaissant les marges par produit, par client et par projet dès cette semaine, plutôt qu’à la fin du mois seulement, que vous pouvez décider rapidement s’il faut absorber une hausse des coûts, la répercuter ou renoncer au projet.

La production et la capacité doivent être visibles dans l’ensemble des opérations. Lorsque vous savez ce qui est produit, où des retards apparaissent et où se trouvent les capacités disponibles sur l’ensemble des sites, vous pouvez déterminer, sans avoir à deviner, si vous êtes en mesure d’accepter une commande reportée ou de vous lancer sur un nouveau marché.

L’exposition aux risques liés aux fournisseurs et à la demande doit être cartographiée, et non supposée. Lorsqu’un changement de politique touche un composant ou un client, vous voulez savoir, dans l’heure qui suit, quels travaux sont concernés et quelles sont les solutions de rechange.

Tout cela doit être regroupé dans une vue d’ensemble commune. Un changement dans l’atelier ne se limite pas à l’atelier. Il peut avoir des répercussions sur la capacité, la livraison, les coûts et, en fin de compte, la marge. Lorsque les équipes opérationnelles, financières et la direction travaillent à partir des mêmes renseignements à jour, elles peuvent comprendre ces répercussions plus tôt et prendre des décisions sans avoir à concilier au préalable différentes versions des faits.

Acceptez l’incertitude

Il est peu probable que la voie à suivre devienne prévisible du jour au lendemain. Mieux vaut l’accepter plutôt que d’attendre que les choses s’arrangent d’elles-mêmes.

Ce que les fabricants peuvent contrôler, c’est la clarté avec laquelle ils perçoivent leur propre fonctionnement, ainsi que la rapidité avec laquelle ils peuvent transformer un changement dans le contexte extérieur en une décision. Une fois ces éléments en place, l’incertitude cesse d’être une raison de rester paralysé. Elle devient un obstacle à surmonter, comme le font déjà les fabricants les plus solides du pays.

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Source

• KPMG Canada, Quatre fabricants canadiens sur dix suivent la production aux É.-U. (7 juillet 2026), enquête menée auprès de 275 fabricants canadiens –   https://kpmg.com/ca/fr/media/2026/07/canadian-manufacturers-eye-us-production-move.html
• Manufacturiers et exportateurs canadiens, Les fabricants canadiens réclament le renouvellement intégral de l’ACEUM et la suppression des droits de douane américains (juin 2026) - https://cme-mec.ca/blog/canadian-manufacturers-call-for-full-cusma-renewal-and-removal-of-u-s-tariffs-as-new-survey-reveals-growing-threat-to-investment-and-jobs/  
• Banque du Canada, Enquête sur les perspectives des entreprises, deuxième trimestre de 2025 -  https://www.banqueducanada.ca/2025/07/enquete-sur-les-perspectives-des-entreprises-deuxieme-trimestre-de-2025/