想投資新技術，就得讓組織中的每一個人參與 ─ 沒錯，少一人都不行。倘若員工不接受「改變」這個概念，即使計畫再完美，也會從一開始就失敗。計畫成功與否，員工至關重要，各公司紛紛開始注意這一點。
研究和諮詢公司 Altimeter 表示：「越來越多的人意識到員工在數碼轉型(數位轉型)中是重要的因素。」
簡而言之：領導層不能再一昧居高指揮了，他們還必須回歸基層，鼓勵員工積極參與。
方法如下：
1.容許實驗
每到夏季，星冰樂向來是星巴克顧客的心頭好，不過，自從吹起養生風氣之後，這項商品的銷售業績便開始下滑。今年，點雲朵瑪奇朵的顧客反而變多了。沒聽說過雲朵瑪奇朵？這款全新冰飲其實出自於該公司的實驗。
實驗是「發揮領導實力的重要特質。」不過，放手讓員工在工作上揮灑更大的創意並勇於冒險，對公司而言其實是一大挑戰。企業領導層必須把對的工具給員工，並且鼓勵正向的態度。這麼做能幫助團隊因應變化迅速的數位環境。
例如，企業領導層可以將組織內部的通訊方式和其他流程改為數位形式，以利幫助員工加快實驗速度。另一種選擇就是讓虛擬和實體環境並存，讓員工能夠在其中嘗試各種新穎的創意。領導層可以透過以特定重點為主的短期計畫鼓勵這類風氣。以六到八週為一期，集中心力透過新的方式因應某一項挑戰。過程可以說是概念的構成。
2.分散決策
在某些情況下，員工不願意出面參與實驗。這個時候就要善用分散決策這項技巧。分散決策能鼓勵員工勇於帶頭，以及做出正確的決定。可能的決定包括應該推出哪些新產品 (以及該在何時推出)，或者哪一種應對客戶的方式最好。
首要之任務是要將更多自治權交給跨部門團隊。汽車零售商 CarMax Inc 就是運用這種方式，開發出新穎的汽車數位銷售手法。遇到問題時，由團隊內部的員工決定什麼樣的解決和衡量方式最好。團隊要做的決定包括一項新產品應創造多少商機，或是期望潛在客戶創造多高的轉換率。
分散決策要求領導層將主控權交給員工，但不是完全放任不管。
這種模式應運而生，突顯企業發展已經開始邁向數碼轉型(數位轉型)；同時，這種現象也解釋了何以會有近 40% 的公司高層與主管認為其組織已經開始數碼轉型(數位轉型)。不過，目前同樣有近 40% 的公司高層與主管認為其組織尚未開始數碼轉型(數位轉型)，這就表示仍有改變的空間。
3.支持協作
在跨部門團隊中，實驗與分散決策經常是並存的。員工往往會喜歡這樣的團隊類型。在這樣的團隊中，他們可以與其他部門的同事共事，也才有機會接受新構想的啟發。
不過，企業領導層及其他部門主管必須鼓勵協作並直接參與，跨部門團隊才能有所成就。要這麼做，其中一種方法是一起參與團隊展現成果的時刻。另外就是統籌由企業各部門高階主管組成的委員會。
企業領導層該知道的是：「該找誰參與？」傳統 IT 部門和行銷部門是不錯的開始。不過，人力資源部門的重要程度也越來越高。根據 Altimeter 的研究，之所以會有這樣的趨勢，最大的因素是企業越來越重視員工的感受。
平衡之道
數碼轉型(數位轉型)要成功，公司高層必須身先士卒並發揮強大的領導能力。不過，要得到豐碩的成果，避免計畫流於形式，就需要從基層做起。
誠如 Altimeter 所述：「公司文化及員工參與度計畫都必須樂見員工成長，公司才能真正地創新。」只要員工樂於參與，企業完成數碼轉型(數位轉型)後必然能夠得到競爭優勢，而工業 4.0 的時代更有助於培養出精通創新經營方式的未來領導者。