在我們的故事中，A公司經過深思熟慮以及有條理的選擇企業資源計劃和實施進程，而其競爭對手Z公司正在努力應對諸如超出預算以及功能不足的難題。
我們將以Z公司的運營主管正準備召開管理會議為開頭開始講述故事
「儘管錯誤發貨次數持續增加，我確信我們會在下一個季度結束之前恢復到升級企業資源計劃系統以前的數字，我們沒有按時發貨的情況持續時間超過了預期上限，遺憾的是，在我們的全新企業資源計劃系統中的提貨和包裝服務模組仍然……」在他的會議提醒聲中斷了他的思路之前，他自言自語著。
自從三個月前開始實施全新企業資源計劃系統以後，Z公司的營運主管因為要糾正公司持續面臨的運營中斷難題而感到越來越大的壓力
與此同時，同處一州的競爭對手A公司幾乎同時開始實施了全新企業資源計劃系統，現在正進行著比Z公司更積極的對話。
「是的，100%完全按時交貨……實際上，這已經是連續第三周了……我知道，對的！」A公司的營運總監在辦公椅上來回搖晃，悠然自得，在電話中自豪地對公司首席執行官彙報。「當然，我會在管理會議上展示我們從業務流程圖中獲得的利益……是，週四見」。
五個月前
在公司Z
原本Z公司應該在今天開始實施升級的企業資源計劃系統。公司決定立即開始實施整個系統看起來不像是最佳選擇，原因是實施前準備工作發現了一系列對於繼續執行企業資源計劃系統影響極大的風險。系統實施至今已推遲了兩個月。
Z公司的營運主管開始認識到企業資源計劃實施計劃很糟糕。「當我們決定升級企業資源計劃系統之時，我以為我知道我們已经制定了足夠的計劃去確保實施時間充足，以及干擾程度最小。然而，是我不知道的情況讓我們措手不及。」
Z公司的營運主管越來越意識到：缺乏專業知識和沒有諮詢企業資源計劃專家可能導致公司付出高昂的代價。
在A公司
A公司正按計劃在八週內跟踪上線情況。今天早上的時候，企業資源計劃的一名顧問到現場參加了本月實施規劃會議，審查公司階段性實施策略的人員培訓計劃。
通過與顧問在評價及決策過程期間的商議，A公司的營運總監認識到了實施企業資源計劃在整個企業合力中的重要性，它要求公司上下保持良好的溝通、磋商和協調一致。為保證項目取得成功，在一名經驗豐富的企業資源計劃顧問的支援下，A公司制定了周全的規劃程式。
「憑藉考慮周全的變更管理方法，詳細的前瞻流程映射，以及作為更廣泛企業資源計劃實施策略一部分的RASCI（R-誰負責;A-誰批准;S-誰支持;C-諮詢誰;I-通知誰）模型」，我確信我們的諮詢規劃與執行是一種明智的投入，其將在未來幾個月中為我們帶來盈利」 ，A公司的營運總監自信地說。
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